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在《勞產率的加減法》中筆者曾經提到過“產業轉移”是（現階段）提高勞產率的終極辦法，這個觀點在很多產業轉移研究中得到了印證。并且，產業轉移還涉及很多內容：產業鏈、價值鏈、動力、區位、模式等等，對陷入瓶頸期的中國建筑企業的戰略發展、生產銷售、海外市場布局，甚至用工難等問題，都提供了另一種解決方案。更不必說國家提出構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局和要優化和穩定產業鏈、供應鏈的要求。

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理論的要點

隨著經濟全球化的發展，國際分工不斷深化，產業鏈條不斷被拉長。各國利用自己或者他國的比較優勢，形成產品和服務的國際分工，在產業鏈上占據某個位置。當分工變化時，每個國家都要從產業鏈中尋找更適合自己角色的位置。不同國家之間的技術和經濟發展水平是有差異的。資本的逐利性驅使其不斷地從高成本國流向低成本國，并帶動產業的國際轉移。當一國不再從事某一類產業的產品和服務的生產，而由另一國取代了這些生產時，這就發生了產業的國際轉移。制造業是國際產業轉移的主導產業。（《國際產業轉移與非洲制造業發展》韋曉慧、黃梅波）。

有學者（王虎2008）認為第二次世界大戰后，國際上出現了三次大規模的產業轉移。

第一次產業轉移發生在20世紀50-60年代。當時美國國內進行產業結構升級，將傳統勞動密集型產業通過直接投資轉移到日本和德國等國。而日本的優勢在于工資水平低、人力成本便宜，且教育水平高，工人熟練程度較高，完全可以滿足承接勞動密集型產業產品生產的需要。日本制造業很快在全球占據重要份額，“日本制造”開始享譽全球。

第二次產業轉移發生在20世紀70年代。日本和德國的產業結構升級，集中力量發展資本和技術密集型產業，將勞動密集型制造業向有一定輕工業基礎的新加坡、韓國、中國臺灣、中國香港轉移，這些國家和地區也因此成為當時經濟發展強勁的“亞洲四小龍”。

第三次國家產業轉移從20世紀80年代后期開始。由于“亞洲四小龍”經濟體量小，勞動力總量不多，低勞動力成本優勢逐漸喪失。這時中國開始實行改革開放，勞動力的低成本優勢及各種政策優勢恰好為承接“亞洲四小龍”的勞動密集型產業轉移提供很好的機會。

縱觀世界經濟發展歷程，各國產業的演變經歷了技術水平從低到高的過程。產業的要素結構也經歷相似的演變脈絡，從資源密集型產業到勞動密集型產業到資本密集型產業，再到技術密集型產業，最后到知識密集型產業的轉移過程。

從成本和利潤的角度看，因為區域間要素價格差異，某項被頻繁使用的生產要素，總會尋找價格便宜的地區（比如制衣業逐漸從中國向東南亞轉移）；從市場結構和需求看，隨著經濟發展，需求結構會逐步提升。市場需求旺盛的產業得到發展（比如電子類產品、新能源汽車等產業在我國的發展），而需求萎縮的產業則尋找、轉移到其他地區（比如未跟上智能手機浪潮的波導手機，轉移到非洲成為現在的傳音）；從市場規模與分工看，市場擴大會促進分工的發展，從而促進生產效率的提高。伴隨著市場擴大、分工發展，必然產生區域的專業化和精細化，其間必然導致產業的轉移和重組（比如鴻騰精密與之富士康，富士康與之蘋果）。

無論是“縱向一體化”還是“水平分工”（《建筑業底層邏輯選擇與推演之三》（點擊標題即可閱讀原文）中的探討），價值鏈的三大環節：技術環節（包含研發、創意設計、生產加工技術提升、技術培訓等）；生產環節（包含采購、質量控制、包裝、系統生產、終端加工、測試和庫存管理等）；營銷環節（包括批發零售、品牌推廣以及售后服務等），在國際貿易和分工中都可以不斷分解并實現全球化布局。比如某些跨國公司將全球價值鏈上高附加值的研發設計、營銷銷售、核心部件生產環節安排在發達國家，將中附加值的主要零部件制造環節安排在新興工業化國家，將低附加值的輔助零配件、組裝等環節安排在勞動力成本更低的發展中國家（《跨境產業轉移的價值鏈分工布局論》江小敏）。這些從蘋果公司產品的生產環節及各環節的利潤分配可以看出，一個iPod，硬盤是日本的（在中國生產），芯片是美國的（在新加坡生產），存儲器是韓國的，在中國組裝，銷售又回到美國。它作為主導廠商（即“鏈長”），占據了絕大部分利潤，而作為供應商，特別是低端零部件的供應商的利潤則微薄的可憐。

隨著我國勞動力成本、土地成本、能源成本、稅費成本和融資成本的相對提升，中國公司也已開始將部分產業、生產環節向具有成本比較優勢的東南亞、非洲等地轉移（產業梯度轉移理論）。

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理論在建筑業的類推

我國建筑業面臨的是舊基建市場的飽和（新基建市場技術、工藝產品還未定型），而現行產品的生產技術和工藝已經高度標準化和普及（具體原因見后“技術溢出”），大部分工程項目，大、中、小型企業都可以同臺競爭，而勞動力、原材料、經營管理等生產要素成本居高不下。

大企業逐步將勞動密集型以及技術密集型的低附加值生產環節外包，向資本密集型（比如PPP項目）和技術密集型（高附加值部分）轉變。而小企業則要不作為大企業的供應商或代工廠，要不零敲碎打承攬些項目（《從三體看建筑業底層邏輯選擇與推演》（點擊標題即可閱讀原文）中的探討）。但是，個別小企業靠著大企業的“技術溢出”（參與大企業施工過程中的各種培訓、大企業技術人員冗余的吸納、各種工作標準管理制度的模仿……），不斷成長，大企業的技術密集型轉型并不會有長期優勢。大企業必須越來越注重對于新產品、新工藝、新裝備的設計開發和核心技術關鍵部位的制造，而對那些一般通用技術，易于標準化生產，規模經濟效益顯著，對某單項生產要素敏感（比如勞動力需求大）的環節外包給更具成本優勢的小企業。而為形成鞏固的聯盟或集群，大企業可以使用投資、低端技術轉讓、培訓、信息提供等方式，將這些供應商變為準系統內企業。而小企業作為供應商，除了采用采購方的標準外，還應不斷優化生產流程，形成競爭優勢（《建筑業底層邏輯選擇及推演之四》（點擊標題即可閱讀原文）探討的）。

這樣的互動關系同樣可以運用到企業內部。由某一層級某一公司作為主導，將生產環節分解，由其他公司按照專業分步驟參與生產。各專業公司除了服務母公司，也可為其他公司服務。

市場需求是產業轉移的強勁拉力。由于區域的人口規模、購買力水平和經濟發展的不同從而產生不同規模的市場。當某一國家或地區市場需求大于產業供給時，就會形成較大的產業利潤差（《跨境產業轉移的價值鏈分工布局論》江小敏）。建筑企業無論國內還是國際市場都是在尋找這樣的國家和地區。國內市場雖呈飽和，但東西部的產業級差存在。我國西部大開發戰略規劃，西部要承接部分東部產業，那么西部的交通等基礎設施建設還需提高。國際市場上，發達國家雖然需要高鐵、特高壓等，但因疫情和中、美（及其其他國家）貿易爭端，短期內不會對我們開放市場。中國企業更應該關注的是“一帶一路”沿線國家以及產業轉移的下一個地區：東南亞和非洲。那么就應關注亞投行、金磚銀行、絲路基金等金融機構投資、貸款等業務動向以及RCEP的落地實施。特別是東南亞，除了其基礎設施建設市場外，是否可以在這些勞動力充足且低廉地區成立勞動密集型建企，為國內提供相關勞務服務（就像前些年北京上海開放菲傭市場）。

中國建筑企業或已經，或正在，或必將成為全球化的公司，但是全球資源整合能力亟待加強。這需要建立一套有效的全球公司治理機制。必須從全球資源協調者的角度去重新定義各個國家和地區的產業層級和服務功能，重新認識組織、鏈條、競爭力、品牌……重新選擇總部與各地區分支機構之間的角色、職責分工及決策方式，這樣才能實現效益最大化和可持續發展，實現全球價值鏈上的攀升和企業高質量發展。

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認識資本的力量

前一陣關于科興生物大股東竟然是日本軟銀的消息，讓有的人憤怒，有的人唏噓。這里用總書記在意識形態斗爭上的那句話——“這個陣地，我們不去占領，人家就會去占領”很能說明問題。實體企業必須要用好“資本”這個武器，去為實體經濟服務。

對于建筑企業，針對“新基建”、“數字化”的高科技企業，針對“智能制造”的工業機器人公司，針對“雙碳”的新材料行業（在建筑建造階段，碳排放主要來源于建材生產和現場施工。在建筑全生命周期的碳排放中，這個階段產生的碳排放占比接近30%……通過使用可回收、可再生的材料或者復合纖維材料實現碳減排?！短歼_峰碳中和——國家戰略行動路線圖》袁志剛著）都應該是建筑企業資本必須延伸的方向。而且這些行業的投資既符合國家產業發展方向，又是建筑企業成為知識密集型企業的基礎。

國際產業轉移的方式有直接投資、并購、參股、技術合作等。建筑企業既可以在技術高地成立研究院（如華為在各地的研發中心），也可以在低成本地區成立勞務公司，或者是在我國技術、管理等方面存在不足的產業，通過對外投資這類產業，反哺國內經濟發展（如吉利收購沃爾沃，技術反哺領克）。無論何種方式都要為企業全球化戰略服務。

中華民族的偉大復興即將實現，中國也終將成為世界第一大經濟體。我們的建筑企業也要順應時代潮流，順應經濟發展規律，及早重溫一下那本十幾年前流行的《世界是平的》，從心理到認識，再到實踐，去迎接這波浪潮的到來吧！